Het gaat niet goed met veel Centra voor de Kunsten en muziekscholen: ze gaan failliet of sneeuwen onder in grotere organisaties. Ilse Verburgh vraagt zich af wanneer de landelijke infrastructuur voor cultuureducatie definitief door het ijs zakt en geeft het dringende advies: ga rond de gemeenteraadsverkiezingen het gesprek aan en maak heldere keuzes.

Het landschap van cultuureducatie is in korte tijd drastisch veranderd. In de economische malaise en de teneur van ‘linkse hobby’s en marktwerking‘ herijkten vele gemeenten hun cultuurbeleid. Er werd ingegrepen op volwasseneneducatie en op de buitenschoolse cultuureducatie aan kinderen en jongeren. Doel was: meer doen met minder overheidsgeld, cultuureducatie vernieuwen, de continuïteit van cultuureducatie – het liefst samen met anderen – borgen in de stad, en zo mogelijk de Centra voor de Kunsten behouden als spin in het web.

De gevolgen zijn inmiddels zichtbaar en voelbaar.

Zeker, er ontstaat vernieuwing en men herijkt de meerwaarde van de Centra voor de Kunsten. De Centra zijn zich meer bewust van hun maatschappelijke taak, doen meer met minder geld, tonen zich ondernemender dan ooit en zijn bereid zichzelf opnieuw uit te vinden. Tot zover de positieve kant van het verhaal. 

Tegelijkertijd zien we overal in het land problemen ontstaan: muziekscholen en Centra voor de Kunsten gaan failliet, verdwijnen of sneeuwen onder in grotere organisaties. Witte vlekken ontstaan in regio’s, de vanzelfsprekende keten van talentontwikkeling bestaat niet meer. Directeuren vertrekken of lopen vast in organisaties, waar docenten en/of cursisten zo lang mogelijk willen vasthouden aan de inhoudelijke waarden van weleer. 

Kortom: het piept en het kraakt op vele plaatsen. De vraag is wanneer de zorgvuldig opgebouwde landelijke infrastructuur van cultuureducatie samen met haar vehikels definitief door het ijs zakt en verzuipt. De vraag die dan natuurlijk rijst: is dat erg en wat zijn dan de mogelijke gevolgen?

Muziekscholen en Centra voor de Kunsten kennen van oudsher een familiaire cultuur. Nu zakelijker en strakker gestuurd moet worden om te overleven, ontstaat een spanningsveld tussen oud en nieuw, tussen formeel en informeel en tussen improvisatie en planmatigheid. Deze cultuurverandering is een van de grootste uitdagingen voor kunstencentra. En er zijn geen middelen om te investeren in medewerkers, in vernieuwing en verandering.

Muziekscholen en Centra voor de Kunsten zijn de afgelopen twintig jaren onvoldoende meegegroeid en konden dus niet snel genoeg reageren op fundamentele veranderingen in de samenleving, politiek verschuivende panelen, verzakelijking en professionaliteit. Bestuur, middelmanagement en professionals lopen tegen de grenzen van het kunnen aan. 

Gesubsidieerde organisaties mogen van de gemeenten meestal maar 10% van de subsidie gebruiken voor het opbouwen van de algemene of weerstandreserve. Is afvloeiing van personeel nodig of zijn investeringen nodig in het ontwikkelen van talenten of een andere cultuur, dan is die 10% echt onvoldoende en gaan muziekscholen en Centra failliet aan frictiegelden en het sociaal plan.

Directie en management zitten per definitie in een spagaat tussen ´buiten´ en ´binnen´. Bij grote veranderingen moet de directeur binnen zijn organisatie draagvlak verwerven, maar tegelijkertijd ook veel aandacht besteden aan stakeholders buiten de organisatie. Of het lukt om de aandacht evenwichtig te verdelen, hangt mede af van de zelfstandige veranderkracht van het middelmanagement. Is deze onvoldoende, dan verliest de directie binnen en vaak ook buiten draagvlak.

Leden van de Raad van Toezicht bij muziekscholen en Centra voor de Kunsten vervullen hun tijdrovende functies meestal om niet; er is geen geld voor bezoldigde functies. Tegelijkertijd wordt er veel gevraagd van hen gevraagd, zeker als het gaat om communicatie/de relatie met de bestuurder. Een bestuurscrisis ligt dan ook snel op de loer. 
Een ondernemingsraad zit in een vergelijkbare spagaat: werkt hij constructief samen met de directeur in een transitie, dan ontvangt hij vaak zware kritiek uit zijn eigen organisatie. 

Een bestuurder heeft als primaire taak de continuïteit van de organisatie en haar functie in de stad te borgen. Directeuren geven niet snel een opdracht van stakeholders terug, hoe complex deze ook is. In enkele steden bleek de opdracht te ambitieus voor de condities waaronder de Centra voor de Kunsten deze moesten realiseren. 

Voer rondom de gemeenteraadsverkiezingen het gesprek met elkaar om te bepalen of het Centrum voor de Kunsten als zelfstandig instituut haar meerwaarde houdt in de gemeente. 

Het is helder dat de Centra voor de Kunsten in een kwetsbare positie zitten. Ga rondom de gemeenteraadsverkiezingen het gesprek met elkaar aan en wees bereid heldere keuzen te maken en leiderschap te tonen. Dan is er licht aan de horizon. Lukt dit niet, dan voorzie ik dat muziekscholen en Centra voor de Kunsten hun laatste jaren zijn ingegaan en niet zullen overleven. Ook dat kan overigens een bewuste keuze zijn. Laat dit stuk een uitnodiging voor dialoog zijn.

Foto boven: Theatersport, foto Björn Hermans, Flickr.com